到底什么是數字化轉型？比較局限的思考可能是，我這家企業以前信息化的水平很低，大部分事務要靠人，但是人的效率不夠，我現在要上一些信息化系統來提高效率；
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進階的思考可能是，我要借助數字技術手段，把這家企業的整套體系和業務數字化，進而孕育出新的商業模式，從方方面面碾壓競爭者。
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然而一個嚴峻的現實是，無論是尋求轉型的工業企業，還是服務于他們的系統、平臺解決方案提供商，在當前階段，雖然看似玩得八仙過海，但普遍存在避重就輕的問題。
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工業企業對核心技術和產品競爭力的打造缺乏投入和耐心，對人的重要性認識不足，一味尋求信息技術的堆砌；系統和平臺解決方案商拈輕怕重，回避工業軟件、工業機理、人工智能、工業大數據、物聯網核心硬件等等這些硬骨頭，滿嘴賦能，直接給工業企業描繪數字化轉型成功后，業務流少人化、無人化，依靠工業智能的美好畫面，大餅畫得飛起。雖然搞的是驢糞蛋子表面光那一套，但還真就有人信了，不乏一些跨界玩家也紛紛入局，意欲在工業數字化的大潮中分一杯羹。
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你這不是扯犢子么。
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一個工業人看了會笑的場景：公司號稱開始數字化轉型，上了一堆系統，又是OA，又是PLM，又是ERP，又是MES，又是QMS的，結果好多人壓根不會用、不愿學。本來用系統可以大大提高效率的各種審批，還要打印紙質版照舊；本來能在系統里對從立項到設計到制造到后市場服務到報廢整個產品生命周期進行協同的事，結果往系統里倒騰初始數據的時候都錯漏百出。因為這些系統的存在，讓一些混子有了更趁手的推諉扯皮擋箭牌，干起活來反而比以前沒系統的時候更難了。最后大家發現，系統是系統，干活是干活，硬生生給玩成了兩張皮。
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“肉食者鄙，未能遠謀”，讓如今很多工業企業的管理者對號入座也是毫無違和感的，他們主動或被動脫離基層，輕視人的重要性而高看技術的重要性，做出不符合業務實際的決策，其決策的有效性最后大打折扣，甚至是拖累企業的進一步發展。
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竊以為，轉型過渡階段的主要挑戰是，如何實現對人的激發。除非能解決人的問題，否則光有技術解決方案難以產生真正的影響。
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在近年來相當長的一段時間內，企業和求職者雖然表面上是互相選擇的狀態，但實際上掌握生產資料的企業總是更強勢的，在人才供需上還是一種企業需求主導的狀態，僅在極度稀缺的崗位上，企業才有可能放下身段，轉為去真正關心求職者的“動機”。
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我建議，在轉型實施之初，就應該去關心每個人的“動機”到底是什么。
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這里所說的動機不是簡歷中的離職原因或者求職動機，而是更深一層的，職業人內心深處的需求。是比讓人耳熟能詳的馬斯洛需求層次理論更實操的東西。在冰山模型的最下層，“動機”深深地影響著職業人的職業價值取向。當我們就算透過特質、風格都無法對職業人的“行為”進行理解時，那一定是因為動機在最深層影響著他。
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每個職業人都有內在的需求（可分為能力需求 competence、自主性需求autonomy、歸屬需求relatedness），這些內在需求或多或少都真實存在于你的內心，它可能會強烈指引著你，但也有可能被自己塵封。
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在我司的職業五力驅動模型中，從安全驅動、任務驅動、成就驅動、貢獻驅動、愿景驅動五個維度來描述職業人的驅動力狀態。通過從五個維度了解職業人現在的驅動力狀態，來識別這種驅動力狀態與組織目標的匹配情況。如果這種狀態有助于ta達成組織目標，就可以更好運用這樣的驅動，反之，如果現在的驅動力影響了組織目標，則需要探索、分析，找到解決方案，或因地制宜，或去陳納新。
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比如，通過一系列手段識別，發現一個員工是成就驅動的，那么他人對ta的認同、發展機會、職位的晉升、職權范圍、薪酬水平、社會地位等比較具體的價值感受，會非常重要；同時，ta也會希望在比較優秀的組織（個人標準）中工作，這樣的組織也同樣能讓ta有成就感。這時候你如果給他三天兩頭PUA，還摳摳索索地不愿意給錢，那最后的結果可想而知。
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關于職業五力驅動模型，在這里不做展開，有興趣可進一步溝通。
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在工業數字化這波浪潮中，對人才的爭奪會越來越激烈，企業必須轉變視角和態度，真正從以人為本開始，去關注人才的“動機”，并引導他們。做到“將欲取之，必先予之”。
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大型、巨型企業的腐化之所以像癌癥一般難以逆轉，表面原因是尾大不掉，根本原因是沒有做到對人的“動機”進行有效識別，進而明確對策并落實。他們最容易走入的歧途是搞一些轟轟烈烈的所謂轉型和變革，但是組織中的人，尤其是一些關鍵管理者，卻根本就是原地踏步的狀態。
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有必勝之將,無必勝之民。轉型這么大的事，請管理者擔起責任。
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