Gary是一名初級管理者，剛開始做管理，以前自己的上級是個比較嚴厲的角色，于是發誓自己做了管理以后，一定要對下級充分信任，極力愛護，把自己一身所學盡數教給下級......
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上任后的第一件事，就和下屬們One on One聊人生，聊職業規劃，經常自掏腰包請部門同事TB，團隊氛圍在短時間內迅速提升。上級對Gary的管理能力很滿意，覺得自己這次挑對了人，Gary對上級交代的工作也表現出了很強的執行力。
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但慢慢的，其他部門對Gary的投訴越來越多，投訴的內容是和Gary的團隊無法合作，本位主義嚴重，并且其他部門需要Gary團隊支持的工作，經常delay.
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原來Gary把更多的時間花在了團隊氛圍的營造，慢慢的，團隊成員開始自由散漫，稍有不順就覺得沒有人性化，為了追求Gary所說的職業規劃，只要是雜事一律不做，并且認為自己團隊做的事情非常重要，其他部門應該配合我們，而非我們配合別人。
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當碰到投訴和質疑時，Gary團隊一律對外，上下同仇敵愾，從而形成了義薄云天的局面，而當公司因為組織調整，需重新組合團隊時......
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最終Gary帶著團隊所有成員和公司決裂，拿了一筆錢走人，Gary的工作記錄上留下了灰暗的一筆，而其他成員也丟了一份差事，公司也因為用了一個錯誤的管理者，而毀掉一個團隊。
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作為HR，相信這個案例非常常見，這究竟是誰的錯？
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對于管理者來說，Gary的管理方式偏幼稚，希望通過一種兄弟文化來管理團隊，追求員工對自我的絕對忠誠，損人不利己；
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過度引導了員工，給員工畫了一個虛幻的餅，通過一個過度包裝的職業規劃，把員工心氣提的非常高，讓員工極度自信，認為自己“一屋不掃何以掃天下”，過于高度的認知自我，從而當一些現實的工作擺在面前的時候，心態逐漸崩潰。
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對公司來說，識別和重視一個管理者的管理能力甚至比業務能力更重要，因為業務能力的缺失，影響的是一個人，而管理能力的缺失，影響的卻是整個團隊。管理者選不對，結果不會是零，而是負數，不是沒有作用力，而是反作用力。
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很多公司在選擇管理者時，認為這個人的業務能力強，就能帶團隊，有的O級別的人甚至會認為，也就管幾個人，隨便管管吧......
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或者聽來可笑，但是事實卻每天在我們的身邊發生，大至幾百人團隊，小至幾人團隊，始終都有不勝任的管理者前赴后繼，不斷試錯，直到學費全部輸光，才能恍然大悟。
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這種現象發生概率最大的基本都是初創企業，大部分人對初創企業的印象都是對于人才培養的投入很少，但其實投入力度最大的反而是初創企業，因為初創企業是拿整個團隊，甚至有時候是整個公司的業務都賠上來作為學費培養人員。
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腳踏實地，制定目標，對事不對人，在職場上不要過于相信“義氣”，在做選擇時，跟著公司大利益方向走，總是不會錯的。
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