老板會給一年不成單的顧問漲薪？這家獵頭公司玩大了！
其實我們在創業初期，我們覺得不做什么有時候比做什么更重要。既然選擇了這個行業來做，我們不做什么呢？第一，我們不做大。其實現在只要獵頭老板大家坐在一起想就是我怎么做大。事實上我們當時的想法是甭管我們的現金流有多么寬敞，都一定不要做大，就是我要做小而美。
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第二個想法，就是我們不再做傳統的KA導向，就是客戶要求我們做什么我們就交付什么。我們調轉了方向，我們反過頭來做就是候選人他需要做什么，我們幫他去尋找什么，所以我們更多的是關注候選人去了，到后來我們的做法就是，一個顧問一年下來他可能就跟500個候選人打交道。
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200個工作日，其實相對來說平均每天就跟兩個候選人打交道，他一年就來回地這么打交道。然后，一年、兩年、三年、五年，他都是跟這幾百個人打交道的，所以相對來說他的工作強度并不大，而且他更有時間去了解這些候選人他的專業是什么樣的，這些候選人在想什么，痛點是什么。
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當候選人有了這種需求的時候，我反過頭來再去幫他找適合的機會。其實獵頭行業的困難點不是在于BD，不是在于拿職位。難點是在于當客戶需求出來的時候，你怎樣在最快的時間上最好的人。但我們現在做的事情就是我天天在跟人打交道，跟候選人打交道，職位一出來我隨時可以上人。
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顧問一年不成單還給他漲薪？揭秘老板的底氣在哪里!
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我們發現很多的獵頭公司，新人一進來，三個月、六個月必須要成單，如果你沒有成單，那么你可以換下一個公司。我們選擇去目標考核化，曾經有員工一年都不成一個單，但是我們還給他漲薪水，因為我們認為他的方式和方向是正確的，對他而言成單是遲早的事，我們更希望我們每一位員工都是厚積薄發的。而這個厚它不是說我資源積累厚了，而是你真的對這個行業懂得厚了，所以我們當時就去業績考核，不要求你業績，只是你在流程上是正確的。那么流程上怎么算是正確的呢？比如說我們把獵頭的流程進行切分，所有跟商務有關的我們先去掉，我們覺得是跟技術有關的就留下來。
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比如說，我們做保險行業，員工進來我會告訴他我們保險行業的行業知識，ABC、上中下，我們會有這些，那么我要求你在什么階段你必須把保險行業的這些知識，ABC的某一段必須要掌握了，甚至我們員工轉正的時候我們都要進行這方面的考核。過去的轉正可能更多的是他成了多少單，打了多少電話，干了多少活，考勤怎么樣，然后給他轉正。而我們轉正我則會問很多專業問題。當他掌握了很多這些知識點的時候，他再跟候選人溝通的時候，候選人會覺得他懂得很多，很專業，他就愿意跟你去聊，哪怕他對這個職位不感興趣。給顧問的成長空間和寬容度。我相信這個模式是正確的，我們認為如果我們真的能夠幫助候選人和客戶解決問題，錢自然會找上來。所以后來，從開始不要求業績，到后來連年業績都超出我們預期。
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