你如何看待你和員工在績效管理中的關系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多
北京獵頭公司管理者認為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此備受困擾。而另外一些管理者認為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進行績效評估，因此獲得了成功。
績效評估，是給員工做還是和員工一起做？很多直線經理對于這一點沒有一個正確的認識，他們認為績效評估是人力資源部布置的工作任務，如何做好績效評估是人力資源部該考慮的事情，“自己的價值在于評估，判斷員工績效的優劣”。
他們認為在為員工做績效評估這件事情上，自己應該“給”員工點什么，比如：給員工確定苛刻的工作標準，給員工打分，給員工劃分等級，給員工處罰以懲戒不好的行為，等等。他們把自己置身于員工之外，喜歡命令和控制，把績效評估當成公司賦予自己的權力，把很多個人的喜好攙雜到對員工的績效評估上，使績效評估成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。
另外一些經理則持不同觀點，他們認為績效評估是一個他們和員工共同探討成功的機會，是一個幫助他們和員工進行更好溝通的管理平臺，他們借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效評估中來，與員工一起制定績效目標，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應的策略排除之，與員工一起做績效評估，以“沒有意外（No surprise）”作為衡量績效評估結果準確性的重要標準，把績效評估的結果限定在雙方預想的范圍之內，與員工一起制定績效改進計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續獲得進步。
兩種不同的觀點經理的行為所帶來的是兩種截然不同的結果。那些認為自己的價值在于評估員工績效的經理從績效管理中感受到了挫敗，對繼續進行績效評估不抱信心；而那些把績效評估視為自己和員工探討績效的機會的經理則從中獲得了成功，愿意把績效評估這個平臺建設的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。
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